Aile Şirketleri ve Kurumsallaşma

En az iki neslin şirkette çalıştığı, şirketin kurulmasındaki amacın aile geçimini sağlamak, mirasın dağılmasını önlemek olduğu ve ailenin geçimini sağlayan kişinin başlangıçta şirketi idare ettiği, yönetim kademelerinin önemli bir bölümünde aile üyelerinin yer aldığı veya kararların alınmasında büyük ölçüde aile üyelerinin etkili olduğu şirketler olarak tanımlanan aile şirketlerinde, kurumsallaşma en önemli konulardan biridir.

Aile şirketinin gelecek kuşaklara devri ve devamı için olmazsa olmaz konulardan biri olan kurumsallaşmanın ilk adımı ise ailenin kurumsallaşmasıdır. Bu yazımızda öncelikle aile şirketleri konusunda kısa bilgi paylaşımı yapacağız. Ailenin kurumsallaşması, aile anayasası, aile konseyi, aile meclisi, aile ofisi kavramları ile aile hissedarlık politikaları ile devir ve halefiyet planlaması konularını başka bir yazıya bırakacağız.

Aile şirketlerinin avantajları olarak görülebilen, karar verebilmede çabukluk, kısa zamanda büyümeyi becerebilme, Aile bireylerinde olan “Biz” bilinci, amatör takım ruhu, takip eden tepe yöneticisi adaylarının (yeni kuşak) belli olması ve önceden gereken biçimde hazırlanabilmeleri gibi konular belirtilebilir. Buna karşın aile şirketlerinin dezavantajlarından da söz etmek mümkündür. Kurumsallaşma ve profesyonelleşmede zorluk çekilmesi, aile bireylerinde değişime direncin yüksek olması, patron gücünün yeni atılımları, yönelimleri engelleyebilmesi, öngörü, planlama, bütçeleme, raporlama gibi yönetsel olguların yerine günlük karar ve çözümlerin tercih edilmesi, patronların profesyonellerle yarışmaları ve onları küçük görme eğilimleri, aile içi sorunların işe yansıması, işin çekirdeğinden gelinmesi ve işin çok iyi bilinmesine karşılık yönetimde yeterli bilgi ve deneyimin olmaması gibi konular aile şirketlerinin dezavantajlarıdır.

Aile şirketlerinden yapılarına göre bahsetmek mümkündür.

ü  Girişimcinin tek patron olduğu, şirketin kontrolünün bir kişi üzerinde olması aile şirketlerinin kuruluş aşamasında daha çok karşılaşılan bir durumdur. Şirketin büyümesi, sermayeye ihtiyacı olduğunda, kaynak bulmak için şirkete ortak alınması durumunda 'tek patron' kavramı ortadan kalkar.

ü  Şirketler kardeşler yönetiminde kurulabilir veya sonradan bu hale dönüşebilir. Veya şirketin kurucusu/kurucuları yönetimi çocuklarına devredebilir. Kardeş ortaklığında, kardeşlerin hisselerinin aile dışındaki ortaklara göre çoğunluğa sahip olması gereklidir.

ü  Aile şirketleri büyüdükçe diğer aile şirket tiplerine göre uzlaşma sorunu daha fazla yaşanabilir. Gelişmiş, büyümüş aile şirketlerinde rastlanılan bu durumda artık tüm hissedarlar şirkette fiili olarak çalışmaz. Aslında büyüyen sadece şirket değil, ailedir. Şirkete sahip olan akrabaların sayısı artmıştır.

ü  Aile şirketlerinde, şirkette hissesi bulunan ailenin çok büyümesi durumunda yönetimde görev alacak aile bireyleri nitelik olarak değil, nicelik olarak artabilir ve şirkette yönetim uyumsuzluğu çıkabilir. Şirketin gelişmelere ayak uydurmak için kurumsallaşması, yönetimi profesyonellere bırakması gerekir ve zamanla aile şirketi profesyonel kadrolarca yönetilen bir hale dönüşebilir.

ü  Aile şirketleri büyüme safhasında sermayeye veya pazarda tecrübe sahibi olan kişi/kişilere ihtiyaç duyduğunda şirkete ortak alınır. Bu ortaklıklar stratejik veya finans ortaklığı şeklinde olabilir. Finansman ve büyümeye katkı olarak aile şirketi halka açılarak, payları borsada işlem görmeye de başlayabilir. Aile çoğunluk hisselerini veya şirketin esas sözleşmesine uygun olarak yönetim hakimiyetini elinde tuttuğu sürece aile şirketi olmaya devam eder.

Aile şirketlerinde Temsil ve Yönetim

Aile üyelerinin şirket yönetiminde olan bireyleri, sürekli bir arada bulunmak ve aynı şekilde düşünmekten dolayı, birbiriyle aynı öngörüye sahip hale gelebilirler. Oluşan bu riski yönetebilmek mümkün olamayabilir. Oysa profesyonel yöneticiler, şirketin faaliyetlerine aile üyelerinkinden farklı açıdan bakma potansiyeline sahiptirler. Ancak profesyonel yöneticilerin aile üyeleri gibi düşünmeye zorlanmaması, bunun yerine farklı düşünceleri dile getirmeye ve alternatifler geliştirmeye teşvik edilmeleri gerekir. Profesyonel yöneticilerin düşüncelerinin dikkate alınması, çok sesli, demokratik bir çalışma ortamı ve katılımcı yönetim tarzının oluşmasına yardımcı olur.

Şirket faaliyetlerinin yönetiminde ve yürütülmesinde profesyonelliğin ön planda olması, objektif yaklaşımların, somut verilerin, bilgi ve deneyimin karar almada temel yol gösterici olması şirketin başarısı için önemlidir. Başarılı bir aile şirketi yönetiminde; aile içi dengelerin gözetilmesinden ziyade iş yaşamında genel kabul görmüş kural ve yöntemlere uygun hareket etmek yerinde olacaktır. Aile üyeleri ile diğer çalışanlarla ilişkilerde şeffaflık, doğruluk, güven, saygı ve hakkaniyet ön planda olmalıdır. Profesyonellik ilkesi gereğince, aile üyesi bireylerinde, şirket çalışmalarında seçimi, atanması, yükseltilmesi, ödüllendirilmesi, gelecek kuşakların şirket yönetiminde görev alma kararları bilgi, deneyim, performans ve liyakat ölçütlerine göre yapılmalıdır.

Profesyonel yöneticiler ve tüm çalışanların performansları, şirketin uzun vadeli başarısındaki en önemli öğedir. Bu nedenle, profesyonellerin işlerini severek azimle ve verimli bir şekilde yerine getirmelerini sağlayacak ortamların yaratılması ve motivasyonlarının geliştirilmesi gereklidir. Bu şekildeki yaklaşım, işini sahiplenen ve sorumluluk alan çalışanı şirkete bağlamakla mümkün olur. Tüm çalışanların kendi çıkarlarıyla şirketin ve şirket paydaşlarının (müşteriler, tedarikçiler, devlet, çalışanlar, sivil toplum kuruluşları gibi) çıkarları arasında bir paralellik olduğu bilincinde olmaları için çaba gösterilmelidir.

Aile şirketlerinde, şirket amaçlarıyla ailenin amaçları arasında dengenin gözetilmesi gerekmektedir. Bu iki grubun amaçlarından biri daima öne çıkıyor, diğeri sürekli göz ardı ediliyorsa önemli yönetim sorunları ortaya çıkması olağandır. Bu nedenle şirket amaçlarının ve aile amaçlarının ayrı ayrı belirlenmesi ve değerlendirilmesi gereklidir. Eğer iki tür amaç birbirinden farklı yönlere hareket ediyorsa aile şirketlerinin uzun vadeli çıkarları objektif olarak gözetilmesi yönünde bir seçim yapılmalıdır. Amaçlar arasındaki ayırımın net bir biçimde yapılmaması şirket yönetiminde bir kargaşa yaratacak, çalışanların kafası karışacak ve kararların rasyonel alınmadığı kanısı oluşacaktır. Bu tür sorunların çözümünde atılacak ilk adımlar aile ile şirket arasındaki sınırların belirginleştirilmesi, tarafların görüşlerinin öğrenilmesi, birbiriyle çatışan amaçların hassasiyetle ele alınmasıdır. 

Aile ve şirket işlerinin birbirinden ayrılması, şirketin geleceğine nesilden nesile devrin sağlıklı yapılabilmesi için ailenin kurumsallaşması şarttır. Aile şirketlerinde, aile malvarlığının korunması ve şirketin nesiller boyu devamlılığının sağlanabilmesi için geleceğe yönelik olarak yeni nesillere devir planlarının ve halefiyet planının oluşturulması ve geç kalınmaksızın hayata geçirilmesi sağlanmalıdır. Halefiyet planının tek başına bir süreç değil, ana hissedarların bugün sahip oldukları vizyonla, şirketin uzun vadede kazanacağı başarıyı birbirine bağlayan bir köprü olduğu bilinmelidir. Halefiyet planı aile şirketlerinde nesiller boyu devamlılığın anahtarı olup, söz konusu planın gerçekleştirilmesinde geç kalınmasının aile içerisinde anlaşmazlıklara ve şirket içinde yer alması düşünülen yeni nesillerin seçiminde yanlış kararlara neden olabileceği unutulmamalıdır.