Aile Şirketlerinin Geleceğe Taşınmasında

Kurumsallaşmanın Önemi

En az iki neslin şirkette çalıştığı, şirketin kurulmasındaki amacın aile geçimini sağlamak, mirasın dağılmasını önlemek olduğu ve ailenin geçimini sağlayan kişinin başlangıçta şirketi idare ettiği, yönetim kademelerinin önemli bir bölümünde aile üyelerinin yer aldığı veya kararların alınmasında büyük ölçüde aile üyelerinin etkili olduğu şirketler olarak tanımlanan aile şirketlerinde, kurumsallaşma en önemli konulardan biridir.

Aile şirketlerinin gelecek nesillere ulaşması ülke ekonomisi içinde çok önemlidir. Aile ve şirket işlerinin birbirinden ayrılması, şirketin geleceği için nesilden nesile devrin sağlıklı yapılabilmesi ailenin kurumsallaşması ile olabilir. Aile şirketinin gelecek kuşaklara devri ve devamı için olmazsa olmaz konulardan biri olan kurumsallaşmanın ilk adımı, ailenin kurumsallaşmasıdır. Aile kurumsallaşmadan, aile bireylerinin içinde olduğu şirket kurumsallaşamaz, ne yapılırsa yapılsın eksik kalır. Aile şirketlerinin sürekliliği, yaşaması, gelecek kuşaklara devredilebilmesi için aile ile iş birbirinden ayrı tutulmalıdır. Bunun içinde aile anayasası oluşturulması çok önemlidir. Aile anayasasının hazırlanmasının kurumsallaşmanın en önemli adımlarından biri olduğu söylenebilir. Aile anayasası oluşturma isteğinin arkasındaki en önemli amaç, kurumun işleyişinin, günlük davranışların gelişi güzel değil, belirli kurallara emanet edilmesidir. Kuralların yazılı olmadığı durumlarda gerek yönetim gerekse astların bu durumu suistimal etme olasılıkları vardır. Aile anayasası; ailenin ve şirketin işleyişini kurallı hale getirecek, bu şekilde aile şirketinin ömrünü uzatacak, işleyişini rahatlatacak, kurallara uyumunu kolaylaştıracak, değişim ve dinamizmi başlatacak, ortakların kavgalarını önleyecek nitelikte bir kurallar zincirini içerecektir. Şirketlerin tüm faaliyetlerini doğrudan etkileyecek böyle bir hazırlığın profesyonel bir ekip tarafından yapılması yararlı olacaktır. Çünkü aile üyesi ortaklar, bu konuda yeterli olsalar bile kurumun içinden olduklarından taraflı olma, objektif olamama tehlikeleri vardır. Ancak aile anayasası her ne kadar profesyonel bir ekip tarafından hazırlanacak olsa da şirket kültürü ve yapısını aile üyesi ortaklar bildiğinden dolayı içerisinde aile üyelerin de bulunması yararlı olacaktır. Günümüzde aile anayasasını doğru zamanda, doğru biçimde, doğru danışmanlarla hazırlayan ve içeriğini yaşama geçiren aileler çoğalmaktadır

Aile şirketlerinde, aile malvarlığının korunması ve şirketin nesiller boyu devamlılığının sağlanabilmesi için geleceğe yönelik olarak yeni nesillere devir planlarının ve halefiyet planının oluşturulması ve geç kalınmaksızın hayata geçirilmesi sağlanmalıdır. Halefiyet planının tek başına bir süreç değil, ana hissedarların bugün sahip oldukları vizyonla, şirketin uzun vadede kazanacağı başarıyı birbirine bağlayan bir köprü olduğu bilinmelidir. Halefiyet planı aile şirketlerinde nesiller boyu devamlılığın anahtarı olup, söz konusu planın gerçekleştirilmesinde geç kalınmasının aile içerisinde anlaşmazlıklara ve şirket içinde yer alması düşünülen yeni nesillerin seçiminde yanlış kararlara neden olabileceği unutulmamalıdır.

Aile şirketlerinde, şirket amaçlarıyla ailenin amaçları arasında dengenin gözetilmesi gerekmektedir. Bu iki grubun amaçlarından biri daima öne çıkıyor, diğeri sürekli göz ardı ediliyorsa önemli yönetim sorunları ortaya çıkması olağandır. Bu nedenle şirket amaçlarının ve aile amaçlarının ayrı ayrı belirlenmesi ve değerlendirilmesi gereklidir. Eğer iki tür amaç birbirinden farklı yönlere hareket ediyorsa aile şirketlerinin uzun vadeli çıkarları objektif olarak gözetilmesi yönünde bir seçim yapılmalıdır. Amaçlar arasındaki ayırımın net bir biçimde yapılmaması şirket yönetiminde bir kargaşa yaratacak, çalışanların kafası karışacak ve kararların rasyonel alınmadığı kanısı oluşacaktır. Bu tür sorunların çözümünde atılacak ilk adımlar aile ile şirket arasındaki sınırların belirginleştirilmesi, tarafların görüşlerinin öğrenilmesi, birbiriyle çatışan amaçların hassasiyetle ele alınmasıdır.

Aile şirketlerinde devretme ve süreklilik sorunu göz ardı edilemez. Aile şirketlerinin % 70’i kurucu emekli olduktan sonra ya da vefatından sonra satılmakta veya kapanmaktadır. Üstelik bu süreç, şirketin mevcut değerinin altında tamamlanır. Yaşam süresinin kurucuya bağlı olmadığı şirketlerde başarı, zamanında yapılan halefiyet ve devir planlarına bağlıdır. Aile şirketlerinde süreklilik, nesilden nesile devir en önemli konu olarak ailenin ve şirketin daima gündemindedir. Aile ve şirket için çok kritiktik olan aile şirketi kalabilmek, ailenin bir sonraki neslinin yönetimi devam ettirme ve kurucunun gücünü zamanında bırakmak istemesi ile mümkündür. Türkiye’de belirli büyüklüğe erişmiş aile şirketlerinin önemli bir kısmı ikinci ve üçüncü, küçük bir kısmı ise dördüncü nesile geçme aşamasındadır. Başarılı devretme için aile, şirket ve yönetim kurulunun içinde bulunduğu şartları ve dinamikleri iyi anlamak gerekmektedir. Bu dinamikler ailenin geleneksel kültürü ve yaşam/iş görüşü ile ilgilidir. Ve bu dinamikleri aile-iş ilişkisinde kurgulamak ve süreci iyi yönetmek için danışmanlık alınmasına ihtiyaç vardır. Sürecin iyi yönetilmesi şarttır. Devretme, değişim getirir, şirket içinde geçerli olan normları ve beklentileri altüst etme olasılığı da her zaman vardır. Şirket yapısında gerginliğe yol açabilen bu süreç iyi yönetilmezse, bazen şirketin sürekliliğini önleyecek kadar şiddetli olabilir.

Aile malvarlığının korunması ve şirketin nesiller boyu devamlılığının sağlanabilmesi; geleceğe yönelik yeni nesillere devir planlarının oluşturulması ve geç kalınmaksızın hayata geçirilmesiyle olur. Bunu gerçekleştirebilen aileler, şirketlerinin devamını sağlar. Bu yapılanmanın/dönüşümün zamanında ve doğru olarak gerçekleştirilmemesi halinde, doğacak çıkar çatışmaları ve bunun şirket yönetimine yansımaması kaçınılmazdır. Devir ve halefiyat planı olmayan ve/veya olduğu halde tüm aile bireyleri tarafından onaylanmayan ailelerde, şirket yönetiminde yer almayan/alamayan/yer almak istemeyen her varis ortaklık oranına bağlı olarak şirketin bölünmesi, şirket hisselerinin aile dışından kişilere satılması veya şirket içi bölünmelere neden olacak risk unsurudur.

Aile şirketlerinde yaşanan en büyük sorunların başında aile ve işin birbirine karışması gelmektedir. Birden çok kişinin aile de yer aldığı, özellikle kurucu kuşaklardan sonraki nesillere devrolmuş şirketlerde kurumsallaşma gerçekleşmemişse, sorunların yaşanılması kesindir. Aile şirketlerinde, şirketten önce ailenin kurumsallaşması gerekmektedir. Aile kurumsallaşmamış ise, aile ve iş ayrımları yazılı hale getirilmemişse, aile şirketlerinde çatışmaların yaşanması kaçınılmazdır. Hele şirket yönetimi sonraki kuşağa geçmiş ve bu geçiş planlı değil bir şekilde mecburen olmuşsa, nesiller arasında oluşan iş yapış anlayışından ve vizyon farkından dolayı problemler çıkabilir. Devir süreçlerinde iki kuşakta yönetimde ise; bakış açısı ve yönetsel yaklaşımlar nedeniyle çatışmalar yaşanabilir. Yeni kuşak, yönetimde profesyonel yaklaşım sergilenmesini isterken, kurucular geleneksel iş yapış kültürlerinden vazgeçmek istemeyebilir. Bu durum ister istemez zaman içinde karar alma süreçlerinde tıkanmaları ve aile-şirket içi çatışmaları beraberinde getirir. Kuşaklar arasında yaşanan bu anlaşmazlık, aynı kuşak içerisinde yaşanan yönetim rekabetinde de görülebilir. Bunların tek çözümü mümkünse kurucu kuşak işin yönetimindeyken aileyi kurumsallaştırmaktır. Bu ise aile konseyi kurmak ve aile anayasası ile aile bireyleri arasındaki ilişkiler, düzenlemek ve yazılı hale getirmek gerekir. Aile tarafında aile konseyi, iş tarafında Yönetim kurulunun birlikte çalışması, ailenin ve şirketin devamlılığı için en önemli unsurdur.

Aile şirketlerinde Profesyonel Yöneticilerin Önemi

Aile üyelerinin şirket yönetiminde olan bireyleri, sürekli bir arada bulunmak ve aynı şekilde düşünmekten dolayı, birbiriyle aynı öngörüye sahip hale gelebilirler. Oluşan bu riski sadece aile bireylerince yönetebilmek çoğu zaman mümkün olamayabilir. Oysa profesyonel yöneticiler, şirketin faaliyetlerine aile üyelerinkinden farklı açıdan bakma potansiyeline sahiptirler. Ancak profesyonel yöneticilerin aile üyeleri gibi düşünmeye zorlanmaması, bunun yerine farklı düşünceleri dile getirmeye ve alternatifler geliştirmeye teşvik edilmeleri gerekir. Profesyonel yöneticilerin düşüncelerinin dikkate alınması, çok sesli, demokratik bir çalışma ortamı ve katılımcı yönetim tarzının oluşmasına yardımcı olur.

Şirket faaliyetlerinin yönetiminde ve yürütülmesinde profesyonelliğin ön planda olması, objektif yaklaşımların, somut verilerin, bilgi ve deneyimin karar almada temel yol gösterici olması şirketin başarısı için önemlidir. Başarılı bir aile şirketi yönetiminde; aile içi dengelerin gözetilmesinden ziyade iş yaşamında genel kabul görmüş kural ve yöntemlere uygun hareket etmek yerinde olacaktır. Aile üyeleri ile diğer çalışanlarla ilişkilerde şeffaflık, doğruluk, güven, saygı ve hakkaniyet ön planda olmalıdır. Profesyonellik ilkesi gereğince, aile üyesi bireylerin de, şirket çalışmalarında seçimi, atanması, yükseltilmesi, ödüllendirilmesi, gelecek kuşakların şirket yönetiminde görev alma kararları bilgi, deneyim, performans ve liyakat ölçütlerine göre yapılmalıdır.

Profesyonel yöneticiler ve tüm çalışanların performansları, şirketin uzun vadeli başarısındaki en önemli öğedir. Bu nedenle, profesyonellerin işlerini severek azimle ve verimli bir şekilde yerine getirmelerini sağlayacak ortamların yaratılması ve motivasyonlarının geliştirilmesi gereklidir. Bu şekildeki yaklaşım, işini sahiplenen ve sorumluluk alan çalışanı şirkete bağlamakla mümkün olur. Tüm çalışanların kendi çıkarlarıyla şirketin ve şirket paydaşlarının (müşteriler, tedarikçiler, devlet, çalışanlar, sivil toplum kuruluşları gibi) çıkarları arasında bir paralellik olduğu bilincinde olmaları için çaba gösterilmelidir.