Aile Şirketleri - Liderlik Planlamasi/Haleflik Planlanmasi

Aile şirketlerinde nesilden nesile devir aile şirketlerinde süreklilik ve devretme en önemli konu olarak ailenin ve şirketin gündeminde yer alır. Aile şirketi olarak kalabilmek ailenin bir sonraki neslin yönetimini devam ettirmeyi istemesi ve kurucunun gücünü bırakmak istemesi ile mümkün olur. Bu süreç aile ve şirket için çok kritiktir.

Aile Yasasının oluşturulması, liderlik ve haleflik planlamasının ilk adımlarındandır. Bu yasada aile bireylerinin, ailenin iş yatırımlarına nasıl/ne ölçüde katkıda bulunacağı, gelecek kuşakların eğitim/öğretimi, ilerleyen yıllarda aile şirketinde görev alınabilme süreçleri belirlenmelidir. Mevcut liderin yerine geçecek lider adaylarının yetiştirilmeleri için gerek/yeter şartlar belirlenmeli ve tanımlanmalıdır. Ancak bu şartlara uygun olarak yetiştirilen adayların, tanımlamaya uygunluğu ölçüsünde halef adayı olabilmesi için oluşturulan prosedürler uygulanmaya başlayabilir.

Aile mal varlığının korunması ve şirketin nesiller boyu devamlılığının sağlanabilmesi için geleceğe yönelik olarak yeni nesillere devir planlarının oluşturulması ve geç kalınmaksızın hayata geçirilmesi sağlanmalıdır. Bu yapılanmanın gerçekleştirilmemesi halinde ise doğacak çıkar çatışmaları ve bunun şirket yönetimine yansımaması kaçınılmazdır. Aile şirketlerinde yer almak istemeyen her varis, ortaklık oranına bağlı olarak şirketin bölünmesi, şirket hisselerinin aile dışından kişilere satılması veya şirket içi bölünmelere neden olacak risk unsuru görülmelidir.

Şirket ile birlikte şirket kurucusunun ailesi de genişlemeye başlar. Çocuklar büyür, işleri devamla aşamasına gelirler. Aile şirketlerinde başta kurucu olmak üzere tepe yönetimdeki aile üyeleri yetki devrini prestij ve güç kaybı olarak değerlendirdiklerinden bu sürece olumlu bakmazlar. Devretme kaçınılmaz bir olgu olmasına rağmen, devretme planları pek çok aile şirketinde “tabu” olarak algılanmaktadır.  Kurucunun kendi ölümünü anımsatan devretme, kurucunun gücü elden bırakma isteksizliği, çocukları arasında bir seçim yapma zorunluluğu ve nesiller arası rekabet duyguları nedeniyle devretme planı olduğundan daha zor hale gelir. Aile içinde ortaya çıkan rol karmaşası işyerine, işyerinde ortaya çıkan rol karmaşası aileye yansıdığında, aile bireyleri arasında rol çatışması yaşanabilir.

Bugün Türkiye’de belirli büyüklüğe erişmiş aile şirketlerinin çoğu 30. ile 50. yıllarını geride bırakmıştır. Bunların önemli bir kısmı ikinci ve üçüncü nesile geçme aşamasındadır. Bu aşamalarda başarılı ve sorunsuz devretme; aile, şirket ve yönetim kurulunun içinde bulunduğu şartları ve dinamikleri iyi anlamayı gerektirir. Devretme, değişimi getireceğinden, örgüt içinde geçerli olan normları ve beklentileri altüst etme olasılığı yüksektir. Diğer bir ifadeyle devretme örgütün yapısında gerginliğe yol açabilen bir süreçtir, ancak çok özel durumlarda şirketin sürekliliğini önleyecek kadar şiddetlidir. Gerçektende aile şirketlerinde devretme ve süreklilik sorunu diğer şirketlere göre daha önemlidir. Aile şirketlerinin %70’i kurucu emekli olduktan sonra ya da vefatından sonra satılır ya da kapanır. Devretme, bir sonraki nesilden yönetici belirlemenin yanı sıra şirketin yeni bir vizyon oluşturmasını da kapsar. Bu vizyonun, kurucu/kurucuların şirketi ilk günlerinde oluşturdukları misyona uygun olması beklenir.

Beş ya da elli yıl sonra, aile şirketinin yönetiminin başkasına geçmesi kaçınılmaz olduğu halde, beş yıl içinde emekli olmayı planlayan aile şirketi sahiplerinin çoğunun kendi yerlerine atayacakları kişiyi belirlemedikleri görülmektedir.

Şirket yönetiminde en uygun devir için en önemli üç unsur şöyle belirtilebilir.

1. Kurucunun şirketi devretme isteği

Mülkiyeti ve kontrolü bırakmak sahneden tamamen inmek, işi tamamen bırakmak anlamına gelmemelidir. Şirketin yönetimini devreden kişi, halefine danışmanlık yaparak resmi olmayan bir konumda kalmayı tercih edebilir ya da Yönetim Kurulu onursal başkanı/yönetim kurulu üyesi veya ücretli danışman gibi resmi bir görev alabilir. Her seçeneğin olumlu/olumsuz yönleri bulunabilir. İşin doğası ve konumu en uygun seçeneğin bulunmasında etken olacaktır. Halefiyet planının diğer şartlarında olduğu gibi, bu soruya yanıt vermek, şirketin uzun vadede hangi yolda olmasının istendiği ile ilintilidir.

2. Bir sonraki nesilde kurucunun bu arzusunu gerçekleştirmek için yeterlilik

Şirketi geleceğe taşıyacak insanları seçmek bazı tercihleri gerektirir. Sadece en tepe nokta doldurulması gereken tek pozisyon değildir. İkinci kademe yönetici pozisyonları da sürekliliği sağlamak açısından en az o kadar önemlidir. Bu pozisyonlara profesyonel ve/veya aile bireylerinden adaylar olabilir veya yaratılabilir. Bu kararlara halef işe başlamadan önce belli, uygun ve hazır olmalıdır. Bunların en azından birinde eksiği olmayan bir şirket bulmak neredeyse olanaksızdır. Önemli olan eksikliklerin nasıl tamamlanacağı ve planlamasıdır. Bu yalnızca planlamayı değil, eleman alımını, muhafaza etmeyi ve eğitmeyi

Kurucunun, aile bireylerinden biri yerine, yönetim kadrosundan yetkin, kıdemli bir kişiyi yerine geçecek uygun halef olarak saptaması gerçekleşebilir. Bu kişinin en tepe noktaya atlamak için özel bir eğitim ve hazırlığa ihtiyaç duymayacağı anlamına gelmez. Bu kişi için haleflik planlaması yapılıp, yetiştirilebilir. Bazen bu kişi, şirkette istenildiği kadar kıdemli ve deneyimli olmayabilir. Ama yeteneğiyle halefliğe uygun görülebilir. Bu kişinin, gerekli yeterlik seviyesine taşınması planlanmalı ve uygulanmalıdır.

3. Bir sonraki nesilde sorumluluğu kabul etmek için istek.

Kimlerin işe ihtiyacı var?, kimlerin işten beklentileri var?, kimlerin bir şeyler talep etme hakkı var?. Bu kişiler, halefiyet planlarının içinde olmak istemeyebilir, bu planları veto etme hakları da olmayabilir, ama şirketin sürekli başarısına karşı durabilirler. Eğer onları dinlemek için şimdi zaman ayrılırsa, kurucu/kuruculardan sonra gelen yöneticilerin zamanı gelince onların desteğini alma olasılığı artar.

Kurucu, eğer yöneticilik rolünü bırakırsa, aile bireyleri veya mirasçılar bu görevi aile dışından oldukça nitelikli bir profesyonele devredildiğini öğrenirse sorun çıkar mı? Diğer yandan, kontrol bu göreve hazır olmayan bir aile üyesine devredilirse, kilit yöneticiler ve çalışanlar yeni yöneticiyi devredeni dinledikleri gibi dinleyecekler mi? Herkes mutlu edilemez, ama konuyu önceden açarak kararların sürpriz olması önlenebilir.

Haleflik Planlaması

Halefiyet planı tek başına bir süreç değildir. Ana hissedarların bugün sahip oldukları vizyonla, şirketin uzun vadede kazanacağı başarıyı birbirine bağlayan bir köprüdür. Bu köprünün sağlam kurulmasıyla yeni nesiller için haleflik planı, aile şirketlerinde nesiller boyu devamlılığın anahtarıdır. Planın gerçekleştirilmesinde geç kalınması durumunda aile içerisinde anlaşmazlıklara, şirket içinde yer alması düşünülen yeni nesillerin seçiminde yanlış kararlara neden olabilir.

Haleflik planı yazılı olarak hazırlanmalı ve bu plan aile üyeleri tarafından ortak kabul görmelidir. Aksi halde uygulanmasında sorunlar yaşanması kaçınılmazdır. Söz konusu plan Aile Meclisi onayından geçirildikten sonra belli aralıklarla günün şartlarına göre, yine Aile Meclisi onayı ile revize edilmeli, şirketin durumuna, gelişimine, bunun yanında ülke içindeki ve dünyadaki gelişmelere bağlı olarak güncellenmelidir.

Herhangi bir halefiyet planının, anlamlı ve uygulanabilir olması için, belirli, ölçülebilir, ulaşılabilir ve birbiriyle uyumlu hedefleri olmalıdır. Bu hedefler titizlikle belirlendikten sonra,  gerçekleştirmek üzere çalışma başlatılmalıdır. Planı yapmak değil, tüm ilgililerin görüşünü, onayını ve desteğini sağlamak ya da en azından onları bu planın içeriğini kabullenmeye hazırlamak için, bu planı aile üyeleri ve diğer hissedarlarla da görüşmek gerekir.

Planlama, işin geleceğini garanti etmek için kesinlikle yapılmalıdır. İşin başına kimin atanacağı, zamanı gelince düşünülecek bir konu olmamalıdır. Bu süreç, hedef belirlemeyi, strateji geliştirmeyi, planlar yapmayı ve uygulamayı gerektiren bir süreçtir. Ve maalesef bunun tek bir formülü yoktur. Sürekli çalışma ve iyileştirme gerektiren değişken bir süreçtir.

Bu çalışma her ölçekte ve yapıdaki şirketler için son derecede karmaşıktır. Halefin başarılı olması, aile işlerinden vergi planlamasına, yönetimden strateji oluşturmaya, değer biçmeden hedef belirtmeye kadar birçok konuda deneyim ve beceri gerektirir. Bunun içinde deneyim sahibi kişilerden dış destek alınması gerekebilir.

Geleceğin liderini belirleme olarak ta adlandırdığımız Halefiyet Planı her tür özel kuruluş için geçerlidir. Kavramların çoğu kuruluşların yapılarına göre değişiklik göstermeyebilir. Ancak uygulanış biçimleri farklı olabilir. İçinde bulunulan koşullar ve hedefler, ilk andan itibaren oluşturulan misyon ve buna uygun vizyon kurucu/kurucular tarafından saptansa ve bilinse de, bunlara ulaşmak doğru bir ekiple gerçekleşir.

Halef seçimi kurumsal ve kişisel birçok unsuru kapsar. Bu nedenle, iyi bir danışman/danışmanlar kurulu ile sürecin oluşturulması gerekir.  Aile içinden veya dışından yeni yöneticileri seçip hazırlamak için gereken öneriler, çevredeki akil diye tanımlanan yakınlardan, avukat veya mali müşavirlerden her zaman alınan düşüncelerden farklıdır. Özel yetenekler, edinimler, benzeri deneyimler gerektirir.

Devir sürecinin zamanında, gerekmesinden önce planlanması, şirketin rekabet gücünün korunması, sürekliliğinin sağlanması açısından çok önemlidir.

Pek çok ailede, aile üyelerinin birbirlerine bağlılığı aile şirketinin sürekliliğini sağlar. Aile yaşantısının huzur ve mutluluğu şirkete olumlu bir etki olarak yansır. Ailenin yaşlı üyelerinin şirkete olan duygusal bağı nedeniyle şirketin mülkiyetine devam edip edilmemesi konusu konuşulmaz. Oysa devretme planı, şirketin geleceğini garanti altına almak için yapılır.

Tüm aile şirketlerinde, şirketi ölümsüzleştirme ve şirketin ailede kalması isteği vardır. Devir işlemi kurucunun aniden ve beklenmedik bir şekilde ölümüyle kâbusa dönüşür. Aile, kurucunun ayrılışına hazır olmak içim mutlaka bir çalışma yapmalıdır.

Devir planı yapmayan aile şirketlerinin ömrü, lider hastalandığında, çok yaşlandığında veya öldüğünde pazar değerinin altında satılarak son bulur. Devir planlamasının ciddi bir şekilde düşünüldüğü zamanlar, patronun öldüğü veya çok ağır hastalık geçirdiği zamanlar gibi, aslında şirketin geleceği ve bütünlüğü düşünüldüğünde son derece yanlış ve geç zamanlardır.

Aile şirketinin değişime direnci birçok aile şirketi, çok güçlü bir kurucu patron/lider tarafından yönetilmektedir. Liderin kendine özgü kişiliği, yönetim tarzı, değerleri vardır ve şirket kültürüne tüm bunlar yansımaktadır. Bu çerçevede, lider, şirketin başarıyı yakaladığını düşünmektedir ve herhangi bir değişim önerisi konusunda direnç göstermektedir.

Varolan çatışma ve direnç ile baş etmek, olumsuz etkileri en aza indirmek gerekmektedir. Mevcut durumun analizini yapmak ve planlamak için çok çaba sarf etmek gerekmektedir. Her ailenin ve aile şirketinin dinamiği birbirinden farklıdır. Burada uygulanması ön görülen üç önemli nokta vardır.

1. Mevcut durumun tanımlanması

Değişim sürecinde ortaya çıkabilecek sorunların tanımı ve çözümüne ilişkin verilerin olması.

Değişimin gerçekleşmesinde görev ve sorumluluk alacak aile üyelerinin saptanması ve sürecin başarısı için desteklenmeleri.

Değişimi destekleyen üyelerin, değişimi gerçekleştirme olanaklarının gözden geçirilmesi

Değişim sürecinde, üyeler arasında yetkilerin ve ilişkilerin önemi

2. Geleceğin tanımlanması

Değişim gerçekleştikten sonra ortaya çıkacak durumun bir bütün (aile şirket) olarak sunulması. Değişim sırasında oluşabilecek farklı senaryoların tümden gözden geçirilmesi ve buna yönelik hazırlık yapılması

3. Geçiş sürecinin tanımlanması

Bu aşamada, değişim için gereken faaliyetlerin düzenlenmesi ve uygulaması önemlidir. Değişimin gerçekleşmesinde, önemli rol üstlenen tüm üyelerin bağlılıkla ve üstlendikleri sorumluluğun bilinciyle çalışmaları gerekmektedir. Aksi takdirde, planlanan değişimin gerçekleşmesi çok zor, bazı durumlarda ise imkânsız olabilmektedir. Bu değişimde; “aile işi”yle “şirket işi”ni ayıracak bir sistem kurma zorunluluğu vardır. Sistem kurulurken dışarıdan bir danışmanlardan destek alınabilir ve aile anayasası oluşturularak, kurumsal aile meclisi kurulabilir.

Devreden Açısından, şirket, birçok kişi için farklı anlamlar taşımaktadır.

Devredenin kendince yanıtlaması gereken sorular vardır.

İşle ilişkiniz nedir?

Bundan iki yıl, beş yıl, on yıl, yirmi yıl sonra işle ilişkiniz ne olacak?

Siz çalışmayı bıraktığınız zaman, işinize ne olacak?

Sizden sonra diğer hissedarlara ne olacak?

Halefiniz için, bu bir kariyer yolu olabilir mi?

Faal olmayan bir aile üyesi için, finansal bir bağımsızlık kaynağı olabilir mi?

Bir şirket sahibi şirketinin sağlıkla devam etmesini (ve çalışanların gelecekteki mutluluğunu) tercih ederek emekli olurken, şirketin öz sermayesinin, kendine geçmesini tercih etmeyerek, daha az para almaya razı olabilir.

Bir başka şirket sahibi ise, şirket yönetiminin ailede kalmasına öylesine çok önem verir ki, çok daha nitelikli yöneticileri görmezden gelir. Onun için tek önemli olan yönetimin ailede kalmasıdır.

Burada da şirket sahibinin yanıtlaması gereken sorular vardır.

Şirketin aile içinde kalmasını mı istiyor mu?

Aile üyeleri ve mirasçılar bu konuda ne düşünüyor?

Kendi dışındaki aile üyeleri yaşamlarını sürdürmek için bu şirkete ihtiyaç duyuyorlar mı?

Ticari kazanç, şirkette faal olan ve olmayan aile üyeleri arasında nasıl paylaştırılacak?

Kendi emekliliği için kullanacağı pay, diğer hissedarların gelecekteki kazançlarını azaltacak mı?

Karar verilmesi gereken konu, işin öncelikler listesinde nerede bulunduğudur.

Bir tarafta kan bağı, duygu ve sorumlulukla beslenen bir aile sistemi, diğer tarafta, en nitelikli profesyonel tarafından yönetilen kazanç ve varlık üzerine kurulan şirket sistemi.

Hangisi daha öncelikli…

Pek çok şirket sahibi, bu iki sistemin arasında bir yerlerdedir ve beklentileri yönetmek bunlar arasında bir tür denge kurmak çok önemlidir.

Bu dengeyi sağlamanın tek yolu karar verilene uygun olarak yönetim biçimi oluşturmaktır.

Bu makale Türkiye Kurumsal Yönetim Derneği yayın organı TKYD Dergisi 18. sayı 40-44 sayfalarında yayınlanmıştır.

http://issuu.com/tkyd/docs/tkyd_dergi_18.sayi